Faz trinta anos que trabalho com design, e boa parte desse tempo passei contratando gente. Comecei selecionando estagiários quando eu mesmo mal sabia o que perguntar, e hoje monto e lidero times inteiros. Se eu aprendi alguma coisa nesse caminho, foi que contratar não é encontrar o currículo mais brilhante. É confiar na sua capacidade de avaliação e na pessoa candidata, mas principalmente no que ela pode se tornar dentro de um contexto que ainda não existe, ou seja, ela dentro do time.

Talvez por ser professor e por organizar coletivos aqui em São Paulo, sempre enxerguei o processo seletivo como um encontro, não como um filtro. Do outro lado da mesa tem alguém que arrumou tempo, ensaiou respostas, se vestiu com cuidado e depositou ali uma dose de esperança. Esquecer disso é o primeiro erro de quem contrata.

Como eu penso uma contratação

Meu processo mudou pouco em essência, mesmo com tantas ferramentas novas que filtram candidatos, que fazem entrevista com agentes virtuais que dão feedback, ou até mesmo pelo WhatsApp. Eu começo pela pergunta mais difícil: que problema essa pessoa vem resolver? Não há vaga genérica, mas há o problema real do time naquele momento; há um objetivo de negócio a ser alcançado, um desafio técnico a ser trabalhado. A partir daí, eu procuro três coisas, nessa ordem:

  • Primeiro, como a pessoa pensa: porque técnica se ensina e raciocínio não.
  • Segundo, como ela lida com o que não sabe: já que o trabalho de verdade é feito de incertezas.
  • E só por último, o repertório técnico: que costuma ser o que mais aparece no currículo e o que menos diz sobre o futuro.

E aqui eu preciso ser honesto sobre uma coisa: eu gosto de ir contra o convencional. Não acredito em contratação como cálculo matemático, por mais que existam técnicas para avaliar pessoas; nossa vida é cercada de incertezas e o processo de contratação também passa por isso, para a empresa e para o candidato. O contexto da entrevista sempre será diferente do contexto do dia a dia de trabalho e o gestor tem que ter consciência disso.

Prefiro uma pessoa atenta, curiosa e com vontade de aprender a um currículo impecável e a uma cabeça fechada. Já coloquei muita gente para trabalhar em funções nas quais ela não tinha experiência prévia nenhuma e faria tudo de novo. Certas skills se ensinam, se treinam, se constroem com o tempo. O que não dá para ensinar é atenção, é fome de aprender, é a perspectiva nova que alguém traz justamente por não ter feito aquilo do jeito de sempre. Gente sem experiência prévia na indústria ou naquela atividade específica, sem o background "certo", costuma enxergar o que alguns já pararam de ver e que por vezes ficam repetindo vícios em nome do “eu já fiz isso e sei como é”.

E aqui, inclusive, chegamos a um desafio: como balancear a contratação de quem tem muita experiência e de quem não tem experiência nenhuma, ambos são importantes, porém, sem entendimento claro de desafios e objetivos, é muito fácil descartar pessoas que poderiam ter atuações brilhantes, para se manter no padrão de confiança ou exigir coisas de mais dos profissionais no processo só para cumprir o job description, que por vezes nem é bem escrito ou é criado na IA ou feito em um padrão de 15 anos atrás.

Eu não gosto de ficar travado. Travar é o oposto de contratar bem. Quando a gente se prende demais a listas de requisitos, checkboxes e anos de experiência, acaba escolhendo o candidato mais parecido com o time que já existe, e o time inteiro para de crescer. Acreditar em quem ainda vai se provar é, para mim, parte do trabalho, não um risco a ser evitado.

E, felizmente, esse pensamento tem dado certo. Em 12 anos só como gestor, não me lembro de ter errado em uma contratação, considerando tanto o aspecto técnico quanto o comportamental. Claro que houve casos que pediram ajuste, conversas difíceis, tempo de adaptação; isso é normal e faz parte do trabalho do líder, lapidar a pessoa, direcionar, alocar no projeto certo etc. Mas um erro efetivo, do tipo que faz você reconhecer que trouxe a pessoa errada, nunca aconteceu. Eu atribuo isso menos à sorte e mais a olhar para a pessoa inteira, e não só para a folha de papel.

Entrevista boa, para mim, parece menos com um interrogatório e mais com uma conversa entre pessoas que poderiam trabalhar juntas. Eu mostro o trabalho real, falo dos problemas que ainda não resolvemos e observo como a pessoa reage. Quem se ilumina diante de um problema difícil costuma ser quem eu quero por perto.

O que a inteligência artificial trouxe

Seria desonesto fingir que nada mudou. A IA chegou aos processos seletivos com força: hoje cerca de 87% das empresas usam alguma ferramenta com inteligência artificial em contratação, e a triagem de currículos é a aplicação mais comum, presente em 82% delas (DemandSage, 2026). Os ganhos são concretos. O tempo de contratação cai pela metade, a triagem que levava dez dias passa a levar dois, e o agendamento de interviews deixa de ser aquele jogo interminável de e-mails (DemandSage, 2026). Para quem, como eu, já perdeu bons candidatos por demora, isso não é detalhe.

Há também um ganho de alcance. Uma ferramenta bem calibrada lê milhares de candidaturas que um time pequeno jamais conseguiria olhar e pode, em tese, dar uma chance a quem ficaria invisível numa pilha de papel. Digo "em tese" de propósito, porque esse alcance vem com uma armadilha: o viés. A IA não pensa, ela repete padrões, inclusive os padrões ruins que aprendeu com a gente. Se o recrutador não tem clareza absoluta do que está buscando, ele acaba pedindo à máquina que procure "mais do mesmo", e a ferramenta obedece, filtrando por viéses que nem sempre são conscientes. Dois terços das empresas, 67%, admitem que suas ferramentas podem introduzir viés, sendo o etário o mais comum (DemandSage, 2026). Por isso, a consciência de quem opera a ferramenta importa mais do que a ferramenta em si.

E há um passo além de apenas evitar o viés: usar o alcance da tecnologia para reparar desigualdades, não para reproduzi-las. Eu defendo ações afirmativas de forma explícita, buscando ativamente mulheres negras, homens negros, mulheres, PCDs e pessoas LGBTQIAPN+, sejam jovens ou sejam 40+, para que tenham mais oportunidades, mesmo quando não chegam com a "melhor" qualificação no papel. E aqui vale a mesma regra que guia todo o meu processo, que já citei anteriormente: técnica se ensina. Perspectiva de vida, representatividade e a força de quem teve que abrir o próprio caminho. Isso não se treina, e é exatamente o que faz um time ficar melhor.

Riscos que vivemos nessa nova era

Mas todo ganho de eficiência cobra um preço, e aqui ele aparece em falta de confiança. Os dados são desconfortáveis: 66% dos adultos nos Estados Unidos dizem que evitariam se candidatar a vagas que usam IA para decidir, e apenas 26% dos candidatos confiam que a inteligência artificial vá avaliá-los de forma justa (DemandSage, 2026). Quase metade, 46%, diz que sua confiança no processo seletivo caiu no último ano, e 42% atribuem essa queda diretamente ao uso de IA (DemandSage, 2026).

O dado que mais me incomoda é outro: apenas 29% das empresas mantêm supervisão humana em todas as rejeições feitas por IA (DemandSage, 2026). Ou seja, há gente sendo descartada sem que ninguém de verdade tenha olhado para ela. Quando isso acontece, perdemos exatamente o que torna a contratação um ato humano: a capacidade de enxergar o talento que não cabe no formulário.

O que os candidatos mais reclamam

Antes de culpar a IA por tudo, vale lembrar que contratar é um desafio complexo e os times de recrutamento já erravam muito no passado. A reclamação número um, disparada, é o silêncio. No Brasil, 60% dos candidatos dizem nunca receber retorno sobre as vagas a que se candidataram (SEGS, 2024), e pesquisas internacionais apontam que 57% já foram "ghosted" por empresas depois de avançarem no processo (Indeed). O silêncio gera, nas palavras de quem passa por ele, três sentimentos: frustração, dúvida e descrença. Isso tudo impacta na percepção da empresa pelas pessoas. Isso é brand experience.

Depois vêm os processos longos demais, com etapas que se arrastam por semanas, e os feedbacks rasos, aqueles "seguiremos com outro perfil" que não dizem nada. O custo disso é real: experiências ruins levaram 26% dos candidatos aprovados a recusar a oferta no fim (Vagas for Business, 2024). Quem trata mal um candidato perde gente boa e ainda mancha a própria reputação.

Boas práticas que eu defendo

Diante de tudo isso, minhas convicções ficaram mais simples, não mais complicadas:

  • Use a IA para ampliar o olhar humano, nunca para substituí-lo. Que ela organize, ordene e poupe tempo na triagem, mas que a decisão de dizer não a alguém passe sempre por uma pessoa. Os 79% de candidatos que pedem transparência sobre o uso de IA têm toda a razão (DemandSage, 2026): avise quando e como a ferramenta é usada.
  • Tenha clareza do que você busca e coragem para buscar diferente. Ferramenta nenhuma corrige um recrutador que não sabe o que procura. Saiba o que você quer, questione seus próprios filtros e use o alcance da tecnologia para incluir quem sempre ficou de fora, não para repetir o de sempre.
  • Responda sempre, a todos. Um retorno curto e honesto é mil vezes melhor que o silêncio. Se a pessoa chegou à entrevista, ela merece um feedback que ela possa usar.
  • Encurte o que dá para encurtar. Cada etapa precisa justificar a sua existência. Tempo do candidato é tão valioso quanto o seu.

E talvez o mais importante: lembre-se de que do outro lado há uma pessoa inteira, com história, medos e potencial. Nenhum algoritmo vai capturar isso por você. A tecnologia mudou as ferramentas, mas não mudou o essencial. Contratar bem continua sendo, no fundo, um exercício de atenção, de coragem e de respeito.

Obs.: sim, esse texto foi escrito com a ajuda de IA (em algumas partes, a busca de referências…), mas ele não seria publicado se não tivesse uma revisão rigorosa minha e de outras pessoas. Fique atento.

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Referências dos dados citados

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