Em muitas empresas, Design cresce antes da operação amadurecer. O negócio expande, o time aumenta, os produtos se multiplicam, novas squads surgem, as pesquisas ficam mais frequentes, design systems surgem, a produção de conteúdo ganha volume e, por um tempo, talento e boa vontade parecem suficientes para sustentar a evolução.

Até que os sintomas aparecem: retrabalho entre times, inconsistência na experiência, rituais desalinhados, conhecimento disperso, onboarding inexistente, lento ou insuficiente, baixa previsibilidade, dependência excessiva de pessoas específicas, dificuldade de medir impacto e uma sensação constante de que muita energia está sendo gasta apenas para manter a engrenagem funcionando. É nesse momento que DesignOps deixa de ser um tema desejável e passa a ser uma necessidade estratégica.

Ao contrário do que muitas pessoas acreditam, DesignOps não existe para burocratizar o trabalho de design. Seu objetivo é criar as condições para que o design tenha mais qualidade e funcione melhor em escala. A Nielsen Norman Group define DesignOps como a orquestração e otimização de pessoas, processos e práticas para ampliar o valor e o impacto do design em escala. A mesma referência aponta que DesignOps ajuda a lidar com desafios como crescimento de times, criação de fluxos eficientes e melhoria da qualidade e do impacto das entregas de design.

Estruturar DesignOps não é apenas “organizar a casa”. É reduzir o custo às vezes invisível da desorganização e transformar boas práticas individuais em capacidade organizacional.

Por que falar de DesignOps agora?

‍A pressão sobre os times de Design e Produto aumentou. As empresas precisam entregar mais rápido, com mais consistência, mais integração entre áreas e mais clareza sobre impacto. Ao mesmo tempo, os ambientes digitais ficaram mais complexos: múltiplos produtos, canais, jornadas, disciplinas e, agora, diferentes formas de usar inteligência artificial no processo.

Nesse cenário, operar Design apenas com base em esforço individual deixa de ser sustentável. Muitas empresas contam com pessoas excelentes em UX, Produto, Pesquisa, Conteúdo, Tecnologia e Dados, mas ainda enfrentam problemas recorrentes porque o conhecimento está disperso - muitas vezes, “na cabeça de algumas pessoas” -, os processos não são claros, os critérios de qualidade variam entre times e a tomada de decisão depende demais de relações corporativas.

Quando cada squad cria seu próprio fluxo e cada pessoa interpreta qualidade de um jeito, a empresa perde escala e a experiência se fragmenta. O mesmo acontece quando o onboarding está desatualizado: novos profissionais demoram mais para entender como a organização funciona, enquanto decisões importantes seguem restritas a reuniões ou conversas privadas. Com isso, o conhecimento não circula, os aprendizados se perdem e os times passam a depender demais de contexto informal. Além disso, quando pessoas focadas em Ops dedicam boa parte do tempo a tarefas que poderiam ser absorvidas por Product Designers, há desperdício de capacidade estratégica.

Esses problemas têm um custo alto. Eles aparecem nas horas gastas refazendo decisões, nos handoffs pouco claros, nas pesquisas difíceis de encontrar, nos componentes duplicados, nos fluxos inconsistentes, nas dúvidas repetidas, na baixa adoção de boas práticas e na dificuldade de mostrar valor para a liderança.

É por isso que DesignOps importa ainda mais agora. Ok, mas afinal…

O que é DesignOps (e o que não é)?

‍Ainda é comum associar DesignOps a tarefas como organizar arquivos, cuidar de ferramentas, apoiar rituais ou facilitar eventos internos. Tudo isso pode fazer parte da disciplina. Mas DesignOps é maior do que isso.

DesignOps é a infraestrutura que permite que o design opere com consistência, qualidade e escala. Essa infraestrutura envolve pessoas, processos, governança, conhecimento, ferramentas, fluxos de trabalho, padrões, formas de colaboração e indicadores.

A Nielsen Norman Group organiza DesignOps em três grandes áreas: como trabalhamos juntos, como realizamos o trabalho e como o trabalho gera impacto. Essa estrutura ajuda a entender que Ops não trata apenas de processos internos, mas também de colaboração, execução, qualidade e valor percebido pela organização.

Na prática, uma área de DesignOps pode atuar em frentes como:

  • Definição de papéis, responsabilidades e rituais;
  • Evolução de processos de discovery, delivery e handoff;
  • Criação e governança de design system;
  • Estruturação de guias, playbooks, templates e documentações;
  • Onboarding e capacitação;
  • Gestão de conhecimento;
  • Integração entre Design, Produto, Tecnologia, Dados, Negócio e Atendimento;
  • Definição e acompanhamento de métricas;
  • Apoio à maturidade de disciplinas como conteúdo, pesquisa, acessibilidade e mensuração;
  • Criação de mecanismos para adoção responsável de IA no processo de design;
  • Visibilidade do impacto do Design dentro e fora da empresa.

Mas também é importante dizer o que DesignOps não é. DesignOps não é controle pelo controle, fazer o trabalho do designer de produto, centralizar todas as decisões, tirar autonomia dos times e também não é transformar design em uma linha de produção sem pensamento crítico.

Uma boa operação de design cria padrões sem impedir adaptação e governança sem burocratizar e atrasar a entrega. O objetivo não é fazer todo mundo trabalhar exatamente do mesmo jeito. É criar uma base comum para que os times consigam colaborar melhor, reutilizar conhecimento, reduzir atrito e entregar experiências mais consistentes.

As frentes de uma operação madura: ProductOps, ContentOps, ResearchOps, MetricsOps e AccessibilityOps

‍Uma operação madura de design não se limita ao processo visual da interface. Ela envolve diferentes disciplinas que, juntas, ajudam a criar experiências mais consistentes, acessíveis, mensuráveis e alinhadas ao negócio.

Nem toda empresa precisa começar com todas essas frentes formalizadas. A maturidade pode ser progressiva. O mais importante é entender que DesignOps funciona como uma camada integradora: conecta práticas, reduz silos e ajuda diferentes especialidades a operarem com mais clareza.

ProductOps ajuda a organizar a relação entre estratégia, discovery, delivery, priorização e tomada de decisão. Em contextos complexos, essa frente pode contribuir para melhorar rituais, fluxos, critérios de priorização, integração entre áreas e visibilidade sobre o andamento das iniciativas.

ContentOps estrutura a operação de conteúdo. Isso inclui guias de linguagem, voz e tom, padrões editoriais, templates, fluxos de revisão, governança, capacitação e formas de medir qualidade e impacto. Em empresas com muitos produtos e canais, ContentOps ajuda a reduzir inconsistências, evitar retrabalho e tornar a comunicação mais clara para as pessoas usuárias.

ResearchOps cria condições para que pesquisa aconteça com qualidade, ética e escala. Isso envolve recrutamento, repositórios, gestão de participantes, governança de dados, padronização de métodos, organização de achados e democratização do conhecimento. Sem ResearchOps, muitos insights se perdem ou ficam restritos a poucos times.

MetricsOps fortalece a cultura de mensuração. Essa frente apoia a definição de indicadores, a leitura de dados, a conexão entre UX e negócio e a criação de modelos para acompanhar o impacto em UX e no negócio. É uma disciplina essencial para tirar design do território da percepção subjetiva e aproximá-lo de evidências.

AccessibilityOps ajuda a incorporar acessibilidade ao processo, em vez de tratá-la como checklist final. Isso envolve diretrizes, documentação, capacitação, critérios de qualidade, testes, governança e integração com design system, conteúdo e tecnologia. 

Em empresas mais maduras, essas especialidades podem existir como áreas, chapters, guildas ou papéis dedicados. Em empresas em estágios iniciais, podem começar como iniciativas conduzidas por pessoas especialistas, lideranças ou grupos de trabalho.

Como estruturar DesignOps: modelos, governança e aprendizados reais

‍Não existe um único modelo correto para estruturar DesignOps. O desenho da área depende da maturidade da empresa, do tamanho do time, da cultura organizacional, da distribuição dos produtos, da autonomia das squads e da complexidade das disciplinas envolvidas.

Ainda assim, três modelos aparecem com frequência: centralizado, descentralizado e híbrido.

No modelo centralizado, uma equipe ou núcleo de Ops atua de forma transversal, criando diretrizes, processos, padrões, rituais, templates, documentações e métricas para toda a organização. Esse modelo costuma ser forte para empresas que precisam criar consistência, estabelecer bases comuns e reduzir a fragmentação.

A vantagem está na visão sistêmica. Um time centralizado consegue enxergar padrões de problemas, consolidar aprendizados e criar ativos reutilizáveis para toda a comunidade de design. O risco está na distância do contexto local: se a operação ficar muito distante das squads, pode produzir soluções corretas no papel, mas pouco aderentes à realidade.

No modelo descentralizado, pessoas ou tríades de Ops atuam mais próximas das frentes de produto, avenidas, unidades de negócio ou squads. Esse modelo favorece leitura contextual, proximidade com dores reais e velocidade de resposta. A operação fica mais conectada ao dia a dia.

A vantagem está na aderência. O risco está na fragmentação. Sem uma governança mínima, diferentes áreas podem criar padrões conflitantes, duplicar esforços ou perder consistência entre produtos.

Por isso, em empresas complexas, o modelo híbrido costuma ser o mais realista. Ele combina uma camada transversal de estratégia, governança e padrões com uma atuação distribuída próxima aos contextos de negócio.

Nesse modelo, algumas decisões precisam ser comuns: princípios, guidelines, critérios de qualidade, métricas principais, rituais de alinhamento, taxonomias, templates-base e formas de documentação. Outras podem ser adaptadas localmente, respeitando a realidade dos produtos, times e jornadas. Logo, a pergunta é: “O que precisa ser comum para garantir consistência? E o que precisa ser flexível para preservar contexto?” Essa distinção é fundamental.

O que aprendi estruturando ContentOps no Banco do Brasil

‍Uma das experiências mais importantes que tive com Ops aconteceu no Banco do Brasil, onde trabalhei como ContentOps Lead, no time de Governança e Operações liderado por Felipe Neves, em uma estrutura centralizada no Centro de Excelência em UX, que apoiava uma comunidade com mais de 700 designers.

Em um contexto desse porte, ações pontuais não bastavam. Era preciso criar base, linguagem comum e mecanismos de escala. Portanto, foi nesse cenário que iniciativas como o Guia de UX Writing do BB, o macroprocesso de UX Writing, o onboarding da disciplina, a Biblioteca de Templates no Figma, o banco de prompts, o portal e as pílulas de conhecimento ganharam relevância, pois funcionavam como partes de um sistema: ajudavam a padronizar o que precisava ser padronizado, reduzir esforço repetitivo, apoiar a tomada de decisão e ampliar o acesso ao repertório de qualidade.

Principais aprendizados:

  1. ‍‍É muito importante mapear e valorizar o que já foi feito por profissionais que “cortaram o mato alto” antes da sua chegada, como é o caso da Auana Pontes de Andrade e um time formado por UX Writers incríveis como Lídia Dourado.
  2. Documentação sem prática vira acervo, template sem governança vira arquivo decorativo e Guia sem estratégia de adoção vira boa intenção.
  3. Para gerar impacto real, é preciso ter profissionais maravilhosas ao seu lado, como Giovana Ferreira e Amaraline Vasconcelos, e combinar estrutura, educação, comunicação, governança e métricas.
  4. É essencial tratar a comunidade de design como usuária interna: ouvir, testar, ajustar, cocriar, medir adoção e evoluir continuamente. Estar presente em critiques, oferecer consultorias e mentorias, além de aproximar, ajuda muito a absorver contexto dos produtos.
  5. A parceria com ResearchOps foi essencial para a consistência e crescimento, mas também para a visibilidade em eventos internos e para não surtar no processo, valeu Pedro Vargas, Laura Bior, Mariana Izukawa e Edilana Cerqueira.
  6. Operações bem desenhadas democratizam a qualidade. Quando o conhecimento deixa de ficar concentrado em poucas pessoas e passa a existir em formatos reutilizáveis, mais profissionais conseguem tomar decisões melhores com mais autonomia. Isso libera pessoas seniores para atuarem em problemas mais complexos, em vez de consumirem energia resolvendo o básico repetidas vezes.

O desafio e a oportunidade de amadurecer Ops no Inter

‍No Inter, Ops acompanha a evolução da organização. Ao longo do tempo, diferentes formatos foram experimentados: modelos mais centralizados, atuações por avenidas com tríades de Content, Research e Metrics dedicadas às necessidades e metas específicas dos produtos e, mais recentemente, uma configuração com especialistas, orientando a estratégia das disciplinas e tríades atuando próximas às frentes. Essa trajetória reforça um ponto (e um aprendizado) importante: Ops precisa responder à necessidade, à maturidade e ao desenho organizacional atual da empresa, e não o contrário.

De setembro de 2025 a março de 2026, atuei em UX Core, com a liderança da maravilhosa Isadora Diniz, como Content Designer Especialista II, com foco em inovação e fundação de capacidades, contribuindo para a construção do Super App, Plataformas e Canais do Inter. Nesta época vi a oportunidade de contribuir com a organização de DesignOps e promovi, em parceria com as pessoas focadas em Ops, a definição da Missão, Visão e Pilares de Ops e, em seguida, o nosso roadmap, conectando às iniciativas aos pilares e promovendo, aos poucos, conversas com a alta liderança para dar visibilidade das nossas entregas.

A partir de abril de 2026, assumi um novo desafio como Ops Lead & ContentOps, no time de DesignSystem e Ops, liderado pelo também maravilhoso Paulo Aguilera, com foco em transformar as disciplinas de Design, Content, Research, Metrics e Acessibilidade em motores de eficiência e impacto no negócio. Meu trabalho consiste em construir a ponte entre a experiência do usuário e os objetivos organizacionais através de governança sólida e processos escaláveis.

Agora o desafio é definir quais elementos precisam ser comuns, quais podem ser locais e como criar mecanismos de alinhamento sem sufocar a autonomia das frentes. Onboarding, documentações, templates, ferramentas, métricas, rituais de troca e critérios de qualidade funcionam como conectores: ajudam a sustentar qualidade e consistência em um ambiente formado por times, ritmos e contextos distintos.

Nesse cenário, Ops atua menos como centralizador absoluto e mais como articulador. A disciplina ajuda a evoluir práticas, dar visibilidade ao que já existe, reduzir duplicidades, fortalecer especialidades e criar bases para que o Design avance sem perder qualidade. Amadurecer Ops, portanto, é entender o que precisa de governança, o que precisa de autonomia e como manter o sistema (e o time) saudável enquanto a organização evolui.

Outro aprendizado é que esse trabalho não precisa nascer, necessariamente, em uma área formalmente constituída ou em um time perfeitamente organizado. Muitas vezes, Ops começa pela proatividade de profissionais competentes e inovadores que enxergam oportunidades para melhorar a forma como o time trabalha.

No Inter, isso aparece em iniciativas como a de Adriana Tamie Akamine, que se reuniu com responsáveis pelas squads para dedicar um tempo exclusivo às atividades de Ops; de Marciana Xavier, com a produção de um site interno; de Marcia Clara Borba, escalando a qualidade do design system; de Tobias Paiva, usando dados com mais estratégia em UX; de Guilherme Machado, registrando boas práticas para testes de usabilidade com pessoas 60+; de Jessika Viveiros, documentando boas práticas de Linguagem Simples para produtos digitais; de Sâmara Cipriano, criando um agente de IA com foco em Content no Slack; de Isadora Aguiar, iniciando um projeto conversacional com IA; de Karina Salles, conduzindo, em parceria comigo, o Mapeamento de Habilidades em UX Content; e de Letícia Ribeiro, capacitando Product Designers para criarem seus próprios dashboards.

Também é evidenciado em iniciativas de aproximação com clientes, como o Research Talks, conduzido por Leonardo Barbosa; na criação de marcas internas, como o trabalho de Lucas Pedroso; em conteúdos sobre o uso de inteligência artificial na viabilidade de novas ilustrações, como os de Ozy Rodrigues; e em discussões sobre como conectar resultados de design ao negócio, como as conduzidas por Geovanni Oliveira.

A visibilidade também faz parte desse movimento. Ela aparece em iniciativas internas, como palestras sobre acessibilidade com Guilherme Cosme e Ana Cuentro, apresentações de resultados do Design System com Eduardo Lara Rabelo e Lucas Berquó, em entrevistas com lideranças, como a realizada com nossa coordenadora de UX e escritora Monica Barros, na presença externa do time: em faculdades, com Daniel Gamarano e Francielly Maia; em eventos importantes da área, com Guilherme Cestaro e Luiza Antunes; e nas redes sociais, com Luiz Matos, por exemplo.

Aos poucos, essas e outras iniciativas deixam de ser esforços isolados e passam a formar aprendizados compartilhados, ajudando a construir uma operação mais clara, eficiente e sustentável. Ou seja, em Ops, não se faz nada sozinho e que bom!

DesignOps é uma decisão de escala

‍Estruturar DesignOps é reconhecer que design não escala apenas com mais pessoas, mais ferramentas ou mais entregas. Design escala quando a empresa cria um sistema capaz de sustentar qualidade, clareza, eficiência e governança ao longo do tempo, sempre investindo em pessoas.

E, em um cenário em que empresas precisam entregar produtos digitais cada vez mais complexos, com mais velocidade e menos desperdício, essa deixou de ser uma discussão apenas da comunidade de UX. DesignOps se tornou uma conversa de negócio.

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