Do início aos 45: como escalar um time de Design sem perder qualidade

Quando entrei nessa empresa, há seis anos, abri mão de uma posição de liderança para atuar como Product Designer em um time de quatro pessoas.

Não havia expectativa clara sobre o que Design poderia fazer ali. E foi exatamente isso que nos deu espaço para construir.

Hoje, lidero um time com cerca de 45 designers distribuídos em 6 unidades de negócio. Passamos por fusões, reestruturações, trocas de liderança e uma pandemia no meio do caminho. E o que aprendi nesse processo é o que quero compartilhar aqui — não como receita, mas como perspectiva para outras lideranças que estão enfrentando o mesmo desafio.

O começo: sem visibilidade, com muito espaço

Chegamos em um contexto onde a maioria dos times sequer entendia o que fazíamos. Não havia demanda estruturada. Não havia expectativa clara.

Isso poderia ser um obstáculo. Escolhemos enxergar como espaço.

A cada entrega, fomos mostrando valor de forma concreta: mais segurança nas decisões de produto, redução de riscos em lançamentos, clareza sobre problemas que ninguém havia nomeado. Times que experimentavam o Design voltavam no ciclo seguinte pedindo mais.

Confiança organizacional em Design não se conquista com apresentação de portfólio. Se conquista com resultado repetido.

O contexto tornava o caminho ainda mais desafiador — time recém-formado, remoto, em uma empresa que ainda não nos conhecia. Mas havia algo poderoso nessa posição: quando ninguém sabe o que esperar de você, você tem liberdade para definir o que é possível.

Crescer dentro da mudança constante

Nossa empresa muda o tempo todo. Internamente, costumamos dizer que a única constante é a mudança.

Nesse cenário, existiam diversos times de Design espalhados pelas unidades de negócio — isolados, sem alinhamento, muitas vezes sem saber da existência uns dos outros. Cada BU havia construído o seu próprio entendimento do que Design deveria ser.

A primeira fusão de times foi um ponto de virada.

Até então, operávamos com ambição, mas com pouca capacidade de influenciar a organização de forma estruturada. A fusão trouxe o que faltava: liderança com direção estratégica. A partir daí, conseguimos organizar demandas, alinhar ambições e começar a construir metodologia e governança com consistência.

Antes da liderança estratégica, o time crescia por esforço individual. Depois, começou a crescer por sistema. Essa distinção muda tudo.

Quando estruturar deixou de ser opcional

Com o crescimento vieram perguntas que não tinham resposta fácil.

Um Designer Pleno tem o mesmo papel em todas as BUs? Como garantir consistência quando cada unidade construiu o Design do seu jeito? Quais ferramentas são oficiais? O que é considerado boa entrega aqui?

Essas perguntas parecem operacionais. Na prática, são estratégicas.

A decisão que tomamos foi corajosa: em vez de padronizar de cima para baixo, abrimos as divergências. Colocamos os conflitos na mesa e construímos um modelo comum a partir deles. Mais lento no início — mas muito mais sólido no longo prazo.

Isso gerou algo que nenhum manual de gestão entrega pronto: um modelo que as pessoas respeitam porque ajudaram a construir.

Foi também nesse período que conseguimos defender o ROI do Design internamente — o que abriu espaço para investimentos reais e novas contratações.

Design Ops: de improviso a intenção

O crescimento por entrega tem um limite. Chega um ponto em que a qualidade encontra dificuldade em acompanhar o volume — não por falta de talento, mas por falta de estrutura.

Foi aí que criamos o Design Ops.

A proposta era simples e poderosa: focar exclusivamente em como fazer melhor aquilo que já fazíamos bem. Organizamos processos, criamos governança, aumentamos eficiência operacional e sistematizamos a reutilização de soluções.

Paralelamente, o Design System — que existia de forma embrionária — ganhou outro status dentro da organização.

Enquanto a empresa buscava eficiência e redução de custos, nós já tínhamos uma resposta em construção. O Design System deixou de ser uma ferramenta técnica e passou a ser uma capacidade estratégica — já apoiou a reestruturação de produtos em múltiplas unidades de negócio, com outras em andamento.

O Design Ops, por sua vez, estruturou nossa relação com designers e fornecedores, a forma como documentamos e compartilhamos conhecimento, e a gestão de contratos e operação do time.

O resultado prático: saída de um modelo reativo para um modelo com controle real sobre como entregamos e evoluímos.

O que sustenta um time de Design em escala

Hoje somos cerca de 45 designers, atendendo 6 unidades de negócio. Já estamos nos preparando para a sexta fusão de times. Mudança, de fato, é a nossa constante.

O que construímos ao longo desse caminho:

Design Ops estruturado, atuando de forma transversal
Prática madura de UX Research, integrada ao processo de produto
Design System corporativo, multimarca e multiplataforma
Operação mensurável, com controle sobre eficiência e qualidade

Mas mais importante do que o que já foi construído é a mentalidade que sustenta tudo isso: não estamos satisfeitos, e não estaremos amanhã.

Essa insatisfação produtiva — combinada com estrutura — é o que diferencia times que crescem de times que apenas aumentam de tamanho.

Os princípios que mapearam esse crescimento

O crescimento de um time de Design raramente acontece em linha reta. Mas, olhando para trás, alguns princípios se repetem nos momentos de virada. São eles que quero deixar para outras lideranças:

Entregue valor antes de pedir espaço. Confiança organizacional é construída entrega a entrega. Não existe atalho.
Use as limitações como vantagem inicial. Pouca expectativa significa mais liberdade para definir o que Design representa na empresa.
Estruture antes de escalar. O crescimento tem que ser acompanhado de estrutura — e quanto antes essa decisão for tomada, mais sólido o resultado.
Abra as divergências para construir consistência. Modelos impostos são frágeis. Modelos construídos coletivamente se sustentam.
Crie capacidades, não apenas entregas. Design System, Design Ops e UX Research são capacidades organizacionais. Pensar neles cedo muda o patamar do que é possível.
Evolua de esforço individual para sistema operacional. O teto de um time baseado em talento individual é limitado. O teto de um time com sistema é muito mais alto.

Esses princípios não são exclusivos de grandes empresas. Eles se aplicam a qualquer organização que queira construir Design como vantagem competitiva — e a qualquer liderança que queira crescer com intencionalidade, não apenas com volume.