"No matter what tools you use to create, the true instrument is you." – Rick Rubin

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Essa frase, retirada do livro The Creative Act: A Way of Being, de Rick Rubin, nunca fez tanto sentido para quem trabalha com design de produtos digitais quanto agora (aliás, recomendo a leitura). Não porque as ferramentas 

mudaram, elas sempre mudaram, mas porque pela primeira vez a ferramenta parece capaz de fazer boa parte do trabalho sozinha (atente-se ao "parece" aqui). 

É justamente aí que surge uma confusão perigosa: se a IA consegue gerar pesquisas, fluxos, interfaces, textos e protótipos em poucos minutos, qual passa a ser, afinal, o papel do designer? 

No Brasil, a adoção já é maior do que na média global: 71% dos profissionais afirmam ter usado IA no trabalho nos últimos 12 meses, segundo pesquisa da PwC divulgada em janeiro de 2026 — contra uma média mundial de 54%. A pergunta não é mais hipotética. 

A resposta, curiosamente, não é fazer menos ou deixar de fazer. Mas 

concentrar energia justamente naquilo que nunca foi automatizável. 

A IA gera possibilidades. O humano cria direção

Antes de entrarmos na questão que esse artigo se propõe, eu gostaria de deixar clara uma distinção: um modelo generativo é, na essência, um sistema estatístico. Foi treinado com uma quantidade massiva de informação, aprendeu padrões e relações entre esses dados e, a partir de um input, produz uma resposta plausível, uma recombinação do que já existe, organizada de maneira suficientemente nova para parecer original.

Isso torna a IA extraordinária em gerar possibilidades. 

Mas possibilidades não são direção, e criar direção exige algo que nenhum modelo possui: intenção construída a partir de uma experiência de mundo, capacidade de abstração e criatividade. O humano percebe nuances, interpreta contexto, abstrai princípios a partir de situações específicas e argumenta por que determinado caminho faz mais sentido do que outro. Existe todo um sistema orgânico agindo em nossos corpos que vai muito além da lógica: nossos genes carregam interpretação de mundo por gerações, com apoio dos sentidos, assim como toda a produção de hormônios que agem em resposta às mais diversas situações. Existimos para sobreviver e tomar decisões nos mais distintos contextos. 

Até o momento a IA não gera do absoluto nada, ela precisa de uma direção. E quem dá essa direção é a pessoa, a partir de um prompt. 

A IA não decide. Ela gera algo plausível a partir da média. E estratégia raramente nasce da média.

Quando construir fica barato, pensar fica caro

O valor percebido do design sempre esteve associado à capacidade de transformar ideias em artefatos: desenhar telas, criar jornadas, produzir protótipos. Hoje, a distância entre uma ideia e sua materialização nunca foi tão curta. O que antes exigia dias de execução pode ser produzido em minutos, com um nível aceitável de qualidade. 

Essa aceleração não diminui a importância do designer. Ela desloca o lugar onde o valor é criado. O diferencial deixa de estar na execução e passa a estar na capacidade de decidir o que realmente merece ser executado. 

Como comentei antes, toda IA parte de um enquadramento fornecido por alguém. Ela responde muito bem à pergunta que recebeu, mas não decide se aquela era a pergunta certa. E essa diferença muda completamente o trabalho estratégico. 

Quando um briefing ou necessidade chega às mãos de um designer, ele já carrega uma série de pressupostos invisíveis: qual é o problema, quem é afetado, quais objetivos importam e quais restrições existem. 

Às vezes está correto. Boa parte das vezes, não está. 

Um artigo do Harvard Business Review menciona pesquisas realizadas com 106 executivos C-level de 91 empresas em 17 países: 85% concordaram que suas organizações eram ruins em diagnosticar problemas, e 87% 

concordaram que essa falha carregava custos significativos. O padrão aí fica bem claro: movidos por uma inclinação para a ação, gestores tendem a pular rápido para o modo solução sem verificar se realmente entenderam o 

problema. 

E eu vejo isso acontecendo todo dia — "time is money" — ou será que é mesmo no fim das contas? 

Aceitar esses enquadramentos sem ao menos questioná-los talvez seja um dos maiores desperdícios de inteligência dentro de um time. 

O designer estratégico não começa desenhando, mas investigando. 

Questiona se o problema apresentado não é apenas um sintoma, testa 

enquadramentos alternativos e busca compreender o contexto antes de discutir soluções. 

Esse trabalho acontece justamente onde existe ambiguidade. A IA funciona muito bem quando há uma função clara para otimizar; definir qual função deveria ser otimizada continua sendo responsabilidade de quem entende o negócio, os usuários e o momento da organização.

Estratégias só existem quando conseguem ser compartilhadas

Existe uma tendência de tratar estratégia como documento, framework ou roadmap. Na prática, nenhuma dessas coisas é suficiente, porque nenhuma delas, sozinha, gera algum tipo de alinhamento. Para uma visão estratégica funcionar, antes de tudo ela precisa convencer todos os envolvidos de que faz sentido perseguir esses objetivos e que o problema está claro. 

Pra isso, a construção e distribuição de uma narrativa clara, convincente e embasada é a melhor forma de tornar uma estratégia tangível. Ela é o 

mecanismo que conecta contexto, problema, oportunidades e decisões em uma história coerente o bastante para que esses envolvidos, com perspectivas diferentes, construam entendimento coletivo. E usem suas expertises para agregar dentro dessa estratégia maior. 

O tático responde o quê fazer. A estratégia responde como tudo se conecta e por que faz sentido junto — e é a narrativa que sustenta essa resposta. 

Tem uma frase que circula aqui no time de UX da Globo, e que de certa forma fez tudo se encaixar quando eu a ouvi pela primeira vez:

"Estratégia é, além de tudo, uma boa história."

É exatamente aqui que entra um dos maiores super poderes do design: tornar tangível o futuro. Pegar uma estratégia abstrata, um slide, uma frase ou uma intenção de negócio — e transformá-la em algo que pode ser visto, discutido e criticado. E acima de tudo entendido. 

Designers sempre foram de alguma forma responsáveis por tangibilizar ideias através de artefatos como jornadas, mapas, protótipos e diagramas. A IA acelera a produção desses artefatos, mas não substitui o trabalho de construir sentido por trás deles, conectar, articular e levar a mensagem pra frente. Por essência somos storytellers visuais. Ou seja, contamos histórias de forma visual. 

Essa tangibilização, aliás, ficou mais barata. Um protótipo que antes levava dias para existir hoje entra na conversa em minutos, não como resposta pronta, mas como pergunta que ajuda a testar se a narrativa se sustenta. Ele deixa de provar que a estratégia está certa e passa a servir para descobrir onde ela ainda está errada. 

Uma estratégia que não consegue ser compartilhada não é uma estratégia. É apenas uma vontade.

A IA não substitui julgamento. Ela exige mais julgamento

Existe um medo recorrente de que a IA torne especialistas menos relevantes. O efeito parece ser exatamente o contrário. 

Quanto mais fácil se torna produzir alternativas, mais importante passa a ser a capacidade de avaliá-las. A IA pode sugerir dez soluções plausíveis para um problema, mas não tem a capacidade de definir qual está de acordo com a estratégia da empresa, se respeita restrições políticas ou se evita 

consequências indesejadas em outras partes do produto. 

E aqui mora talvez a consequência mais importante dessa transformação: se você pede para a IA gerar algo que você mesmo não saberia produzir nem avaliar, como garante a qualidade do que recebeu? 

Você não garante. 

E surge um novo ponto de atenção: qualquer um é capaz de produzir artefatos com uso de IA. Eu já tenho visto casos em que um desenvolvedor, PO ou analista de negócio gera um protótipo ou outro artefato considerado "de design" com bom nível de fidelidade e o traz como solução ou objeto de discussão. 

Mas só reconhece um bom resultado quem já desenvolveu o critério para julgá-lo. E isso se torna importantíssimo nesse novo contexto. 

Já vi não-designers julgarem soluções melhor do que alguns designers. Quando a execução deixa de ser o diferencial, quem nunca desenvolveu suas capacidades fica sem onde se esconder. 

Duas capacidades tornam-se especialmente valiosas nesse cenário. A primeira é o olhar crítico: questionar a própria conclusão antes que outra pessoa precise fazer isso, inclusive desconfiar daquilo que a IA acabou de gerar. A segunda é o pensamento sistêmico: compreender como uma decisão em um ponto do produto reverbera em outros times, outras áreas, pontos de contato e momentos da empresa. Essas duas já te colocam bem à frente da média dos profissionais. 

Num estudo da Harvard com 758 consultores da BCG, a IA acelerou o trabalho em 25,1% nas tarefas dentro da sua capacidade. Numa tarefa fora dela, inverteu: 84,5% de acerto sem IA contra 70,6% com — e o mais curioso é que o treinamento em prompt não reverteu o efeito; entre quem o recebeu, o acerto caiu ainda mais, para cerca de 60%. As pessoas com treinamento de prompt tinham a tendência de confiar mais na resposta da IA, o que reforça a ideia de que precisamos sempre desconfiar do que a IA gera. 

A IA enxerga e gera a partir de padrões. Quem trabalha com produto precisa criar a partir de padrões, causas, consequências e criatividade.

Onde a IA entra no processo, e onde ela para

Na prática, a IA passa a ser uma excelente parceira para:

  • Apoiapoiar a coleta de informação, tanto interna quanto externa; 
  • Gerar artefatos de discussão, não respostas finais; 
  • Levantar hipóteses e perguntas; 
  • Estruturar documentos, racionais e linhas de raciocínio.

Mas, em todos esses pontos, duas coisas continuam inegociavelmente 

humanas. 

O humano decide. Nenhum artefato sai da mesa sem passar pelo julgamento de alguém que compreende o contexto do negócio, do usuário e da diante de lideranças, stakeholders e outras áreas.

Ser estratégico é uma posição, não um cargo

Nada disso acontece automaticamente porque alguém tem "estratégico" no título. 

Tudo começa pela construção de confiança. É ela que faz outras pessoas acreditarem no seu julgamento antes mesmo de verem o artefato pronto. Essa confiança abre espaço para participar das discussões onde as decisões realmente acontecem, e é justamente desse espaço que surgem as 

oportunidades de identificar problemas antes que eles virem briefing (aquele que muitas vezes carrega os enquadramentos errados que mencionamos ali em cima). 

Ser estratégico é se envolver em conversas antes que a solução esteja 

definida. É formular perguntas melhores antes de correr atrás de respostas. É perceber oportunidades escondidas em um comentário de reunião ou em um dado que ninguém olhou. E usar isso para gerar resultado. 

Existe uma consequência curiosa nisso tudo: a IA não substituiu tempo de pensamento; ela devolveu tempo de pensamento. O que antes era gasto produzindo artefatos agora pode ser investido em investigação, alinhamento e exploração de alternativas. 

E quanto mais a tecnologia automatiza a produção, mais valor migra para aquilo que só acontece entre pessoas. 

Confiança. Negociação. Influência. Alinhamento. E por fim, o pensamento em si. 

Nenhuma IA conquista espaço em uma reunião de priorização. Nenhuma IA percebe quando uma objeção aparentemente técnica esconde um conflito político. Nenhuma IA constrói a credibilidade necessária para que uma 

liderança aceite uma aposta antes mesmo de existirem dados suficientes para comprová-la. 

Essas capacidades nunca fizeram parte do trabalho operacional do design. Sempre pertenceram ao trabalho estratégico.

O Designer estratégico começa onde a IA termina

Grande parte da discussão sobre inteligência artificial gira em torno da 

pergunta errada: "o que a IA consegue fazer melhor do que eu?" 

Talvez a pergunta mais útil seja outra: o que passa a ter mais valor justamente porque a IA ficou tão boa? 

Na minha visão a resposta não está na execução. 

Está na formulação do problema. No julgamento. Na capacidade de lidar com ambiguidade. Na construção de narrativas que geram alinhamento. Na 

habilidade de transformar estratégias abstratas em algo que outras pessoas consigam compreender, discutir e decidir juntas. 

Rick Rubin escreveu que o verdadeiro instrumento nunca é a ferramenta, mas quem a utiliza. A inteligência artificial talvez seja a ferramenta mais poderosa já criada para quem trabalha com produto e tecnologia. 

Mas continua sendo exatamente isso: uma ferramenta. 

Quando construir fica barato, pensar fica caro. E é exatamente nesse espaço: entre a tecnologia e o julgamento humano, que começa o trabalho do designer estratégico.